(آرا) - بينما نسمع المزيد من التوقعات عن ظهور علامات ضعف على الاقتصاد ، يطرح المديرون في جميع أنحاء البلاد بضعة أسئلة رئيسية: هل نحن مستعدون لركود يذكرنا بأوائل التسعينيات؟ هل تعلمنا ما يكفي من التجارب منذ ما يقرب من عقد من الزمان لتحسين أدائنا في عام 2001؟ الجواب: ربما.
بينما يراقب الخبراء الماليون ويتوقعون مدى التباطؤ الاقتصادي ، لا يزال هناك القليل من الشك في أن السنوات الأولى من هذا العقد ستشهد على الأرجح تسريح العمال وإعادة الهيكلة في كل صناعة. يمكن أن يكون لهذه التخفيضات في الموظفين ، أو حتى توقعها ، تأثير كبير على تحفيز الموظفين وإنتاجيتهم. إن التعرف على علامات التحذير من انخفاض الحافز والروح المعنوية العامة يمكن أن يسمح للمديرين بالاستجابة بسرعة باستراتيجيات التدخل التي تهدف إلى دعم الإنتاجية المتراجعة.
وفقًا لبريان دايلي ، مستشار الأعمال في صناعة التوظيف في أوكلاهوما سيتي ، هناك العديد من العلامات التحذيرية لانخفاض حافز الموظف الذي يمكن توقعه خلال فترات الركود الاقتصادي. وتشمل بعض هذه: زيادة أيام المرض مع مقابلة الموظفين لوظائف أخرى ، وزيادة استخدام الموظفين لوقت الإنترنت لتصفح لوحات الوظائف وإرسال السير الذاتية ، وطلبات أقل للإجازات الطويلة ، واهتمام أكبر بين الموظفين فيما يتعلق بمبيعات الشركة أو القوة المالية.
يقترح دايلي أنه على الرغم من أن تحفيز الموظفين قد يتأخر لبعض الوقت ، إلا أن بعض الفوائد العرضية لأصحاب العمل قد تشمل تقليل التأخير وتحسين عادات العمل حيث يضع الموظفون أنفسهم للنجاة من التخفيضات المحتملة للموظفين. قلة من الموظفين سيرغبون في أن يُنظر إليهم على أنهم ذوو أداء هامشي إذا كانت إمكانية حدوث ركود وإعادة هيكلة تلوح في الأفق في المستقبل القريب.
يتمثل التحدي الحقيقي للمديرين في تطوير استراتيجيات تهدف إلى حماية تحفيز الموظفين ، على الرغم من الخوف والقلق اللذين يُعزىان عادةً إلى الأوقات الاقتصادية الصعبة. الدكتور لاري كرافت ، مطور استبيان الشخصية الحرفية - وهو أداة تقيس الشخصية والدافع لأنظمة الاختيار قبل التوظيف ، يتفهم تأثير عدم اليقين على إنتاجية الموظف. وفقًا للدكتور كرافت ، تحتاج الشركات التي تتطلع إلى تقليل النفقات عن طريق خفض عدد الموظفين إلى إلقاء نظرة فاحصة على التأثير على الموظفين الحاليين والمستقبليين قبل اختيار مسار العمل. "يميل الموظفون المستقبليون إلى البحث عن الشركات التي تقدم الاتساق ومن المرجح أن يتجنبوا الوظائف على المدى الطويل حيث تكون احتمالية دوران الموظفين هي الأعلى." قد تجد الشركة التي تتلقى اهتمامًا إعلاميًا بتخفيض عدد الموظفين أن المرشحين قليلون ومتباعدون عندما تسمح الأوقات الاقتصادية بزيادة التوظيف.
يتفق الدكتور كرافت مع ذلك على أن معظم الشركات تجد صعوبة في التفكير في التأثير على التوظيف الذي ستضطلع به بعد الركود عندما تشير الأرقام إلى الحاجة إلى تقليص عدد الموظفين على المدى القريب. أفضل نصيحة له هي فهم الشخصيات الفريدة للموظفين الحاليين وفتح خطوط الاتصال في وقت مبكر لتجنب العديد من المشاكل المرتبطة بالشائعات والادعاءات الكاذبة.
استخدمت آلاف الشركات خدمات دكتور كرافت المتنوعة للاختبار للقيام بذلك في العقدين الماضيين ، ووجد الكثير أن الإنتاجية الناتجة تتطلب تخفيض عدد أقل من الموظفين خلال الأوقات الاقتصادية الصعبة. يقترح ريك داوتري ، المستشار في CraftSystems (800.228.5866) من Bradenton ، فلوريدا ، أن "الأمر يتعلق حقًا باستثمار الوقت والموارد في الأشخاص المناسبين ثم تنميتهم على طول الطريق ، وبالتالي تقليل الحاجة إلى التخفيضات لأن يمكن للأشخاص المناسبين عادةً أن يدفعوا لأنفسهم على المدى الطويل ".
يجب أن يتعلم المدراء تقييم كيفية استجابتهم للأوقات الاقتصادية الجيدة والسيئة. تقوم العديد من الشركات بإفراط في التوظيف في الأوقات الجيدة وتتطلع بسرعة إلى تقليص الحجم كحل مؤقت لإبطاء الطلب على خدماتها. من المعروف منذ فترة طويلة أن الموظفين هم أصول الشركة الأكثر قيمة ، لكن العديد منهم يتباطأ في إدراك التأثير الكامل لهذه القرارات الصعبة على تحفيز الموظفين الباقين على قيد الحياة. يمكن لخطة مدروسة بعناية أن تقطع شوطًا طويلاً في منع الكابوس المحتمل المرتبط بخفض النفقات أثناء محاولة الحفاظ على الإنتاجية.
أخيرًا ، قد يكون أكبر تهديد لتحفيز الموظف هو التحول في التركيز إلى الحفاظ على الذات بدلاً من أداء الفريق. ما كان في يوم من الأيام آلة مضبوطة بدقة قد ينهار عندما تصبح الأجزاء الفردية أكثر اهتمامًا بما إذا كان بإمكانهم تحقيق أهدافهم الخاصة ، بينما يفشلون في إدراك أن أداء الفريق قد يكون أكبر أمل لهم في البقاء الفردي. الدروس المستفادة من أوائل التسعينيات بسيطة: الحصول على مشورة الخبراء في اختيار الموظفين المناسبين للوظائف ، وتعليم المديرين دمج فهم الشخصية والتحفيز في اتصالاتهم ، ووضع خطة لعبة